服务项目


组织结构设计

      组织结构的整体设计包含了以下三个部分:

      1、工作活动。为了完成组织认为是有价值的任务,实现组织目标,设立专门的部门不失为一种方法。

      2、报告关系。通常也称为命令链,在组织图中用竖线来表示。命令链应该是一条连续的权力线,连接组织中所有的成员,表明谁应该向谁负责。

      3、部门组合方法。包括职能组合、事业部组合、区域性组合和多重组合。部门组合将影响员工,因为他们有共同的上级和资源,共同对绩效负责,并趋于相互认同和相互合作。

 

母子公司管控体系设计

      母公司对子公司 ( 或总公司对分公司 ) 管理控制模式设计,是企业集团的内部组织大纲;母公司对子公司(总公司对分公司)基于战略导向的目标管理控制方案设计,界定董事会与总经理各自权利义务,权限划分与相关配套薪酬奖励与行为规范。

      在我们看来,任何集团的战略协同都有两个层面,一是控制层面,一是操作层面。

控制层面:集团总体站在全局的战略高度,研究整体市场要素和动向;发挥控制功能,成为指挥核心,在战略决策方面进行引导,必要时它一些实战战术指导;集团总体发展战略制定和优化;协同集团战略,审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

      操作层面:当好所属公司的后勤部,发挥整合协同功能,要对各项资源进行优化配置,给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层重需要总部层面解决的难题,要充分利用总部的优势,整合全集团的一切资源,统筹运用协同机制,使资源最大限度地得到应用和共享。

 

规章制度管理体系

       规章制度管理包括公司法人治理结构规范运作制度、章程,股东会、董事会、监事会和经理层四大机构运作规则;母公司对子公司投资管理控制制度设计,目的为如何做到对自身和下属企业投资行为的战略导向、程序控制和风险管理等提供实操性制度;公司多个标准运营体系的整合,以技术标准、管理标准、工作标准三个层级进行划分,解决公司面对纷繁复杂的规章制度而造成无所适从的局面。

 

咨询内容

•   组织结构设计

•   集团战略评估、沟通

•   母子公司管控模式

•   政策法律环境分析

•   工作/职务分析 

•   流程优化 

•   绩效考核


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